文 / 郑晓明、赵子倩编者：当杨丽娟以30亿身价的“中国最牛服务员”走红，除了“真正的乐成靠偏向”被舆论言传的小我私家奋斗故事，其背后的海底捞及其首创人张勇，面临企业扩张背后的隐痛以及如何改善治理而做出的“本土化”实验，更值得我们学习和反思。文章导览内生式增长海底捞人才生长的基础在于内部提升。随着公司规模的壮大，海底捞形成了金字塔式的治理架构，优秀店长可以提升到小区司理、再到大区司理，沿着公司治理层级的门路向上生长。
打掉层级 化繁为简阿米巴谋划思路让张勇受到了很大启发，尤其是阿米巴自我运转的观点，对于海底捞组织层级繁复却又效率不高的难题是一个可以实验的解决思路。连住利益 锁住治理事实上，随着海底捞从一个有机组织发展为一个机械组织，建章建制等非人性化的工具一直都在与授权和激情等人性化的工具发生冲突与较量，问题是怎样才气在发展中不丢失自我？张勇的回覆是“连住利益，锁住治理”，这句话赫然泛起在海底捞的全球招股书上。
从小小阿米巴走向大生态停止到2018年，海底捞的底料生产基地、人事部、工程部、供应链、信息部等机构全部建立独立公司，公司还孵化了Hi捞送（暖锅外卖）、U鼎冒菜（简式单人小暖锅）。做世界的暖锅张勇认为：“要想成为美国的主流品牌，一定要让美国人来吃。
”全文约6200字，预计阅读时间16分钟中国暖锅餐饮行业的领头羊海底捞，于2018年9月26日登陆香港生意业务所,市值突破千亿港元，成为全球第五大餐饮企业，其市值是第一家在香港上市的暖锅店——呷哺呷哺的9倍。在中国本土餐饮行业里，真正以餐饮为主业的上市公司寥若晨星，更况且静态市盈率到达60倍以上。海底捞得以脱颖而出，可以说是阿米巴模式的一个另类乐成实践。自1994年建立至今，海底捞坚持全直营模式，素以充满激情的服务员为客户提供超预期的优质服务见长，在市场中积累起广泛且连续的良好口碑。
海底捞是如何引发普通服务员的激情和潜力的？这个问题曾在商界和学界引发颇多关注和探讨。海底捞何时上市？面临媒体的追问，海底捞首创人张勇曾多次回覆“暂不思量”。其时，在排山倒海的美誉下，外界没人知道海底捞正在面临扩张背后的隐痛，更没有人相信张勇正在为改善海底捞的治理而形销骨立。
内生式增长从1994年的麻辣烫店开始，海底捞从四川三线都会简阳，到二线都会西安，再到首都北京，一点点攻克全国主要都会的市场。在创业开始的十五年时间里，海底捞生长到50家直营餐厅，以及四个物流中心和一个生产基地。对于暖锅餐饮，张勇早就断言，口胃不是最重要的竞争因素。厨艺水平对暖锅餐饮影响很小，客人又自行搭配调料，食材准备也相对简朴，因此，竞争的关键点在于食材质量和服务水平。
在食材上，海底捞拥有世界领先的中央厨房和配送网络，统一管控着菜品的采购、清洗、切配、配送等环节，同时也对食材宁静和品质举行把关。在服务上，海底捞员工的服务往往让客人发生惊喜，这种体验是客人在其他餐厅很难感受到的。为此，许多专家学者都热衷于分析海底捞的服务并为其著书立说，结论和证据大致有三方面：首先，张勇对员工高度授权，例如，服务员有免单权，这在其他餐厅很是稀有。其次，公司给员工尊严，提供优越的待遇和可期待的职业生长路径。
第三，海底捞对门店考核只有两项——主顾满足度与员工努力水平，财政指标则从来不在海底捞的考核体系里。这些因素虽然可以解释为何海底捞早期能够去村里一车一车地招聘新员工，也可以解释为何服务员热情到“逆天”，但却无法解释海底捞作为一个组织如何屹立而不是一盘散沙的存在。
当海底捞生长到50家餐厅时，张勇发现，以往较为放任的治理方式应对凌驾50家店面的运营规模显得很是吃力，公司开始完善种种行政职能，实验招聘更高端的人才加入治理团队。内部提升的人才水平和理想人才的素质有差距，外部空降又带来了水土不平和内部矛盾，这个发展中的人才悖论海底捞自然无法幸免。海底捞人才生长的基础在于内部提升。
随着公司规模的壮大，海底捞形成了金字塔式的治理架构，优秀店长可以提升到小区司理、再到大区司理，沿着公司治理层级的门路向上生长。随之就泛起了两个问题：优秀的店长一定能当好优秀的中层吗？如果店长都以“当官”为目的，去哪找新店长？如果当店长的人不放心当店长，中高管职位僧多粥少，在位者卖力的区域越大，眼睛的红血丝就越多，又因为难当重任而压力重重时，每小我私家都市感应浮躁。
原因很简朴，在海底捞体系之内，除了提升之外，店长之上没有更多出路。张勇在2011年时曾对媒体说过，“盛名之下其实难副，这就是海底捞的现状”，“我自己哪个脚趾头痛，我自己知道……” 打掉层级 化繁为简2010年，张勇见到了谋划之神稻盛和夫先生，接触到“阿米巴谋划”的理念。阿米巴是一种在地球上存在了几十亿年的古老原虫，最大的特性是善于调治自我以适应外界变化。
稻盛和夫所建立的京瓷公司是阿米巴谋划的范例，它的本质是让各个部门独立核算，同时实施量化授权，让它们都具备谋划意识，通过部门之间的自主订价和生意业务，在企业内部传导市场情况变化。阿米巴谋划思路让张勇受到了很大启发，尤其是阿米巴自我运转的观点，对于海底捞组织层级繁复却又效率不高的难题是一个可以实验的解决思路。自2010年，海底捞开始了组织结构厘革。
一方面简化组织层级，取消大区司理、小区司理的层级；另一方面建立若干个“教练组”，卖力开设新店和整改C级店（A级店为优秀，B级店为良好，C级店需要整改）的领导事情。巨细区司理分流为两类人：有的加入了教练组，有的回归门店当店长。
回归店长岗位的巨细区司理不行制止地感应了心理落差。对于去职的店长，张勇并不纠结——公司划定，店长如果不想干了，公司给几百万安置费；也可以自己创业，公司给补助。进入教练组的人一开始并不适应新的角色，还习惯性地依仗行政权力做事；教练组的成员也习惯性地把组长当成向导。
张勇不得不经常提点教练组要认清自己的位置——应该起到设置考核尺度、组织培训和考试、以及实施考核和检查的作用，教练组要学会使用非正式权力。连住利益 锁住治理2011年开始的组织厘革，让海底捞门店只剩下一个层级，这也好比阿米巴原虫一样只需思量自我生存。谈到阿米巴时，张勇曾提到它改变了中国传统治理中“肉食者谋之” 的看法。然而，海底捞在门店中推行阿米巴理念时，却没有全盘地思量到如何复制的问题。
阿米巴谋划的始祖京瓷公司是一个产物制造公司，阿米巴谋划的最初思路是，在传统被人为截断的内部谋划链条之间设置了独立核算和生意业务关系，改变了各部门向上汇报依赖缓慢而不准确的集中决议方式，成为为各个谋划部门凭据各自的“内部市场和内部客户”举行自主决议的方式，从而让整个链条活跃起来，灵活应对市场变化。但这些前提对于海底捞而言并不适用。一方面，阿米巴谋划哲学的本意是强调每一个谋划单元的活性，即全员到场谋划，而并不是强调像原虫一样自我复制。从面见稻盛和夫开始，海底捞虽然一直也在缓慢地自我复制，但未能找到造就店长等主干人才的秘诀，这一直是张勇“不上市”决议背后的基础原因。
找到风投不难，但拿了钱就要按计划开店，人的问题，如何解决？另一方面，阿米巴谋划中所谓的独立核算和自主谋划，最重要的标志就是财政指标，否则难以支持阿米巴谋划理念中的“量化分权”，即让员工对自己的谋划效果卖力任。而海底捞的另类之处凸显，另有哪家公司像海底捞一样不考核门店财政指标的吗？海底捞鲜为人知的课题有三：人的问题——首先要保证店长造就速度组织的问题——组织发展模式是否支持快速扩张文化传承的问题——优质服务背后事关尊严、公正、收入、授权和软性考核等等数不清的因素，以往的优势在一个组织长大后如何保留？事实上，随着海底捞从一个有机组织发展为一个机械组织，建章建制等非人性化的工具一直都在与授权和激情等人性化的工具发生冲突与较量，问题是怎样才气在发展中不丢失自我？张勇的回覆是“连住利益，锁住治理”，这句话赫然泛起在海底捞的全球招股书上。亚当·斯密在《国富论》中提出，每小我私家都力争使用好他的资本，并实现最大的价值。
一般说来，他并不企图增进公共福利，也不知道实际上所增进的公共福利是几多。他所追求的仅仅是小我私家的利益。
可是，对小我私家利益的追求会使他将资本投于最有利于社会的用途……他受一只看不见的手的指导，去努力到达一个并非他本意想要到达的目的。这就是张勇“连住利益”的最好诠释。
至于“锁住治理”，则体现了一个大型平台组织应有的能力，朝向组织希望的偏向制定游戏规则，实施考核、检查和纠错。破解“师徒”之困在造就新店长方面，最有讲话权的人就是老店长，但“教会徒弟、饿死师父”逆境的本质也就是解决这个问题——如何激励老店长对新店长倾囊相授？而且，这种师徒关系绝不应该是一锤子买卖，说不定还要提供包罗上任后的后续支持。在餐饮行业，有可能几年都遇不到一次的问题（例如失火、食品宁静、客人在店滑倒等等）会让没有履历的店长不知所措，甚至酿成舆情危机，让整个品牌价值受损。
张勇必须激励老店长的思维模式从利己变为利他，从而让整个店长的层级水平整体获得提升，为此，他设置了一种“利他主义”的利润分享机制。A级店的店长有资格当师父，师父自己选择徒弟，公司不干预干与人选，但对“家族”人数限制为5-12人，而且教练组会设置资格考试对徒弟举行认证，及格者成为储蓄店长。师父的人为分为基本人为和浮动人为，浮动人为属于利润分享的领域，店长可以选择以下两种方案的较高者：自身餐厅利润的2.8%，或者根据如下公式盘算：自身餐厅利润的0.4%+徒弟餐厅利润的3.1%+徒孙餐厅利润的1.5%。公司拿出利润的5%作为激励店长层级的总体奖金池。
师父获得自己门店利润的0.4%（按一个月盈利100万的成熟店盘算，店长在这方面的浮动月收入只有4000元）。虽然这部门浮动人为的激励额度不大，但设置这部门激励对公司而言意义很是重大——虽然公司不考核店长财政指标，但店长至少有义务保证自己门店财政运营康健。在激励师父的“教练行为”（带徒弟）方面，徒弟店利润的3.1%自动计入师父的浮动人为。
徒弟如果再带徒弟，徒孙店利润的3.1%自动计入自己师父的浮动人为，1.5%自动计入自己师爷的浮动人为。这样，师父从自己的徒子徒孙所在的门店所得的浮动人为有可能远远大于自己的基本人为。在海底捞，几百万年薪的店长已有几十名，堪比中国上市公司高管。“利他主义”的激励机制勉励老店长造就徒弟，到如今海底捞2017年100多家自营新店的开店速度虽然令人叹为观止，但外部人更意料不到的是，这个速度反而不如店长造就快。
计件人为与包干制餐饮业服务员的人为大多在三四千，海底捞的服务员平均薪酬偏高而且拉开了差异。做得最好的服务员每个月可以拿到一万三四千元。之所以做到这一点，也是源于阿米巴哲学的启发。
不仅每个门店是一个阿米巴，连服务员都要抱团形成阿米巴。以往，海底捞划定一个服务员看三张桌子，牢固薪酬占绝大部门。接纳计件人为制度后，三个服务员看10张桌子，虽然平均事情量并没有显著增加，可是他们配合承包了这10张桌子，努力性大有差别。
领头的服务员叫“小客服”，剩下两个划分是“大徒弟”和“二徒弟”。对于整个小组而言，每端一盘菜给客人都可以根据计件方式赚取浮动人为，小客服有权力分配这些浮动人为。他可以给两个徒弟发牢固人为，剩下的浮动人为都是自己的。
这样，每小我私家都想当小客服，一旦有开店时机，徒弟就酿成了新店的小客服，自己也可以带徒弟。同时，小客服之间也有竞争，因为桌子的位置是店长分配的，小客服也有希望争取当上店长的徒弟。小客服师徒制的利益关系和店长类似，小客服的徒弟如果发展为小客服及以上，月薪5万、5到10万、10万以上，划分从人为中每月给师父100元、300元和800元。
小客服工龄满5年以上，终生享受来自徒弟的奖金，但若徒弟去职，则奖金中断。自我裂变门店不仅自己储蓄员工，海底捞把拓店的权力也完全交给了门店，庞大的拓展部消失了，拓展部糜烂的风险也降到最低，总部仅仅保留一个小的拓展团队用于协调特殊情况，实施体现公司战略的某些拓店举措。总部摆设了神秘主顾考核主顾满足和员工努力两个指标，只要门店到达A级店就有资格提出开新店，新店店长由老店长任命，总部一般都市支持。
店长家族抱团谋划，接纳协商机制，对公司总部职能部门的支持需求大幅度淘汰。张勇完全不担忧裙带关系的问题，明确的师徒利益机制让老店长绝对不行能随便找个亲戚去填补新店长的位置，因为徒弟店是老店长主要的收入泉源，选错人会直接影响到自己的切身利益。有了从徒子徒孙店提取利润的机制，老店长（师父）努力性大增，不仅对徒弟倾囊相授，还愿意凭履历帮徒弟找好的开店位置，开店以后资助徒弟店提升评级（脱C）和培训服务员。
徒弟店的评级不影响师父店的评级，但只有徒弟店也到达A级，才有资格生长徒孙，让徒弟自己提高小我私家收入（3.1%的徒孙店盈利），再让师父进一步提高小我私家收入（1.5%的徒孙店盈利）。徒弟店的盈利对师父的小我私家收入影响最大，对徒弟自己的影响较小。公司不考核门店盈利指标，可是徒弟却必须保证自己店的盈利到达康健水平，否则难以留住员工，更何谈主顾满足、员工努力呢？员工往往会自动开始在海底捞门店之间申请流动。由于接纳计件人为模式，海底捞服务员最体贴店面的选址、翻台率和店长的向导水平。
海底捞被社会戏谑为“逆天”和“失常”的服务，说到底就是由普通的服务员完成的。从普通服务员到年薪几百万的店长，海底捞凭借机制去塑造文化，给没有学历和配景的人一个仅凭自己的智慧才智去为自己前途打拼的通路。“不能说海底捞的人和其他餐厅的人有什么区别。
我们就是典型的‘低端非主流’，员工组成以初中结业的农民工为主。文化是因为机制而发生的。”张勇如是说。从小小阿米巴走向大生态一般而言，职能部门的利益和整个公司谋划“绝不相关”，正因意识到这一点往往是造成效率低下的原因，张勇开始了分拆，内部二线部门都转型成第三方服务机构，酿成了一个个独立的阿米巴。
现在，不仅门店独立核算，底料生产基地亦独立核算，原来的职能部门都已经独立，为海底捞门店提供服务，同时自己对外也提供相关的业务托管服务并获得收入。停止到2018年，海底捞的底料生产基地、人事部、工程部、供应链、信息部等机构全部建立独立公司，公司还孵化了Hi捞送（暖锅外卖）、U鼎冒菜（简式单人小暖锅）。2013年，脱胎于海底捞底料基地的颐海公司在港交所挂牌上市，其他公司也正在努力融资和筹备上市。
海底捞俨然已经酿成了一个以暖锅餐饮牵头的创业平台（见图2）。做世界的暖锅2012年，海底捞在新加坡开了第一家店。张勇说：“麦当劳、适口可乐和星巴克都代表美国文化……现在随着中国经济的增长，世界的眼光将会聚焦到中国，我相信那将会是中国餐饮业的时机。
”停止到2018年5月，海底捞外洋开店共19家，主要漫衍在东南亚。外洋开店自己不难，难点仍在于找到合适的店长和服务员，更难之处在于将海内的这套激励方案搬到外洋。外洋开店的第一代店长都是从海内派出的，第二代店长往往是在当地造就的。虽然外洋开店也在提速（2018年计划开40家外洋店，其中有12家在北美），但张勇却认为外洋店还是没有抓住当田主流客群，开店速度和海内不行同日而语。
而且，他一直意图打入的北美市场还没有真正破局——北美只有4家店在营业，且盈利性不如东南亚的门店。张勇认为：“要想成为美国的主流品牌，一定要让美国人来吃。
”那么，外洋市场的拓展机制和店长造就机制到底能不能接纳海内的模式？美国主流社会真的能够接受辛辣的中国暖锅吗？有人问，海底捞的外洋生长计谋是什么样的？张勇的回覆很简朴：“我们有几多店长，就做多大计划。”人与组织的匹配，是一个服务性企业即便生长到外洋也永远绕不开的课题。（郑晓明系清华大学经济治理学院向导力与组织治理系教授、赵子倩系清华大学经济治理学院中国工商治理案例中心副主任，文章首发于《清华治理评论》2018年11月刊）更多精彩文章，请关注“治理与创新案例研究院”微信号“底层设计师”（ID：Bottom-updesigner）。
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